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      来源:陕西中烟工业有限责任公司      时间:2017-04-28

      深挖潜力 降本增效

      扎实推动行业精益管理再上新台阶

      ——段铁力副局长在2015年全国烟草行业

      企业管理现场会上的讲话

      (2015年12月18日)

      这次企业管理现场会议的主要任务是总结回顾行业“十二五”期间企业管理工作,交流工商企业推进精益管理好的经验和做法,研究部署明年行业企业管理工作任务。首先,我对获得行业“精益十佳”标兵单位表示衷心祝贺!

      下面,围绕精益管理工作,我讲三点意见。

      一、“十二五”期间企管工作回顾

      “十二五”期间行业企业管理工作主要是围绕“基础管理上水平”展开,通过加强预算管理、实施质量体系贯标、引入对标管理、开展基层创优活动、推进精益管理等工作不断推进和落实。大致可分为“打基础”、“上台阶”和“创一流”三个阶段。

      “打基础”阶段。行业企管工作重点是质量管理体系建设和基层单位创优工作。2006年行业新一轮贯标工作开展以来,全行业贯彻落实“突出应用,突出创新,突出解决企业管理工作中的实际问题”贯标工作要求,搭建平台,策划目标,完善标准,梳理流程,继续深入加强“有效的规章制度、清晰的岗位职责、健全的标准体系、顺畅的信息传递、严格的绩效管理”五项基础工作,解决了部分企业制度不健全、流程不顺畅等管理问题。按照“重心下移、着眼基层、突出服务、加强基础”的原则开展基层单位创优工作,随着基层创优活动的逐步深入和创优主体的扩大,主要解决了部分基层企业活力不足、创新热情不高的问题,为下一步管理升级打下了坚实的基础。

      “上台阶”阶段。2010年,国家局在湖北现场会上提出“体系目标化、管理流程化、流程信息化、基础规范化、改进持续化”的“五化”体系建设目标任务。通过加强“五化”建设,全面提升企业管理水平。同时,加强对标管理,每季度公布对标指标完成情况,并逐步完善对标指标体系,对标范围逐步扩大到99家工厂和36家重点城市,通过“树标杆、找差距、补短板”,形成“比、学、赶、帮、超”的行业管理氛围,一些关键指标不断提升,成本费用有效控制,绩效目标不断攀升,企业效益明显提升。连续五年的对标,标杆值和平均值不断提升,行业管理明显上了个台阶。

      “创一流”阶段。2011年,国家局在云南企业管理现场会上提出,在切实加强“五项”工作、推进“五化”建设基础上,深入开展“管理创一流”活动,明确争创一流的基础管理、争创一流的体系建设、争创一流的目标管理、争创一流的创新机制、争创一流的管理团队的“五个一流”工作要求,进一步促进企业管理迈上新台阶、再上新水平。2013年全国烟草工作会议明确提出要全面推行精益管理。随后下发了《国家烟草专卖局关于全面推进企业精益管理的意见》,拉开了在全行业以推进精益管理为切入点推进“管理创一流”活动的序幕。近三年来,先后在湖南、广东、安徽召开企业管理现场会,相续下发了《国家烟草专卖局办公室关于开展争创“精益十佳”活动的通知》以及《国家烟草专卖局办公室关于印发精益管理工作评价暨“精益十佳”标兵单位评选办法的通知》,行业各单位迅速行动、积极响应。基层单位围绕建立精益生产组织体系、工艺质量保障体系、成本管控体系、设备保障体系、物料管控体系推进精益制造;围绕精心培育品牌,实现精准投放和对市场的精准调控推进精益营销;围绕精益市场定位,精益研发流程设计,关键技术突破推进精益研发;围绕“精化流程、精确核算、精准运营、精到服务、精细管理”推进精益物流,精益管理已经渗透到生产经营的各个领域,精益管理得到持续推进。对比2010年至2015年前三季度对标数据,全国卷烟工业企业销售收入成本率由27.29%下降到24.09%,年均下降0.64个百分点;三项费用率由7.55%下降到5.87%,年均下降0.34个百分点;万元工业增加值综合能耗由34.34千克下降到17.36千克,年均下降3.40千克。商业企业三项费用率由5.77%下降到4.37%,年均下降约0.3个百分点;物流费用占卷烟销售收入的比重由0.93%下降到0.73%,年均下降0.04个百分点。

      在“十二五”收官之年系统回顾行业企管工作的脉络,主要强调的是,推进企业管理是持续深化、一脉相承、环环相扣的,虽然工作目标任务具有明显的阶段性特征,工作要求和标准逐年提高,但不能割裂看这三个阶段,要深入把握企管工作逐步深入推进、不断改进提升的内在要求,以及其持续性、系统性、循序渐进、螺旋上升的工作特点。因此,在努力实践管理创一流和推行精益管理的同时,各单位对已开展的五项基础、五化建设,包括对标范围进一步扩展、贯标工作换版升级、节能减排等基础管理工作丝毫不能放松,必须持续加强,不断提升水平。

      二、学习借鉴苏沪工商企业精益管理先进经验

      按照凌成兴局长“精益管理做除法”的要求,江苏烟草商业提出了“一个战略体系统揽下的‘三效’精益管理”框架模式,把精益管理和具体管理实践相结合,摸索出一整套推进精益管理的系统方法,管理成效显著,员工接受度高,是烟草商业管理的新创举。将精益管理与商业企业发展战略有机融合,以“行业楷模”发展战略体系为统揽,通过事的改善、法的运用、人的参与,实现更高效率、更大效益、更优效果。这一管理模式具有很好的创新性和较强的烟草特色,员工认同度高。江苏商业在精益管理的推进中,十分注重精益管理的推进方式和推进后的持续性。通过实行三层三级的精益目标管理,在营销、物流等六个条线,做实“事的改善”,干精益事,做到“赢在战略”;通过精益管理工具箱,做精“法的运用”,用精益法,做到“赢在细节”;通过实行横到边纵到底的精益创优,做细“人的参与”,做精益人,做到“赢在执行”。通过系统推进,江苏商业浓厚的精益文化氛围得以营造,精益管理已在广大员工中入耳、入脑、入心、入行,形成了自愿、自觉、自动、自发进行精益改善的员工职业习惯和文化自觉。管理成效显著。各项成本费用指标得到了明显的提升和改善。行业通报的2015年前三季度14项对标指标中,江苏商业8项指标实现了同比提升,8项指标实现了排名同比提升,13项指标优于行业平均水平,3项指标排名行业前三。三项费用率1.78%,同比减少0.11个百分点,在商业名列前茅。同时,零售客户销售额同比增长10%以上和毛利率达到10%以上,真正将“管理做除法”落到实处。

      江苏中烟将精益管理与转型发展相融合,积极探索建立以价值管理为核心的精益管理体系,实现从要素驱动向创新驱动转变,由传统管理向价值管理转型。强化顶层设计。确立了“建设符合时代要求的现代烟草企业”战略规划,搭建了“3145”的精益管理模式,构建“目标、运行、创新、保障”四个支撑保障体系,有效发挥了目标体系的“牵引导向”作用、运行体系的“持续推进”作用、创新体系的“动力引擎”作用、保障体系的“激励约束”作用。强化创新驱动。始终紧扣价值创造这一核心,通过体制创新、机制创新和技术创新推动转型发展。按照“责权利”对等配置原则,分层分级赋能授权,形成职责明确、责任清晰、运转快捷的组织架构;将精益管理目标与预算定额、对标创优指标等深度融合,构建了科学系统的综合目标体系,降本节支成效显著,全年累计达到2.62亿元;顺畅、完善了“科技创新项目”、“群众性创新活动”、“合理化建议”等渠道载体,加大激励力度,激发了全员创新改善的热情,创造效益1.89亿元。强化系统推进。围绕消除价值浪费和行业市场化取向改革,积极探索,打造基于价值链的工商深度协同的精益营销模式,精准产品定位,精确市场预测,精准市场调控,形成了苏产卷烟特色工艺和细支烟专有技术体系,打造了10多个细支烟核心市场,全年预计销售细支烟超过33万箱,增长127%,占全国市场份额45%以上。

      上海烟草系统策划、全面导入精益管理理念,广泛应用精益管理方法,深入推进精益管理工作。集团以立足顾客需求为出发点,以确保中华品牌发展为重点,以降本增效为目标,聚焦“研发、制造、营销、物流、文化”企业价值链的五个关键领域,深化五大精益实践,助推集团向依靠质量提高、价值提升、技术进步和成本节约的内生式增长方式转变。在精益研发领域,以消费者需求为导向,将精益理念植入技术研发的需求输入工作,分类及细化剖析消费者需求,提升产品开发和维护的精益化程度。在精益制造领域,以过程控制为重点,深入应用各种质量工具,实施质量改进,确保产品质量稳定受控。中华牌制造过程西格玛水平从2012年底的4.09提升至目前4.37的水平;消费者投诉频次同比2012年下降34.4%,消费者产品质量满意度始终保持在85.5以上。在精益营销领域,以精准投放为关键,运用“三维五率”分析方法,“三个一”工作法,“一条链”保障,精确分析中华品牌市场表现,准确识别市场需求,实现精准投放,提高市场满足能力。在精益物流领域,以优质服务为目标,提高快速响应能力,提升配送准时率,最大限度挖掘自身潜能,综合评估仓储能力、运输能力、作业能力和技能,增强物流的市场性保障能力。在精益文化领域,以全员改善为载体,注重与原有文化体系融合,丰富“一丝不苟、支支一流、一包一箱、不优不休”质量方针内涵,坚持“现场连着市场”质量理念,鼓励“全员参与”的质量改进,激发员工创新活力,实现“职业自觉、现场主动”,形成一套特色鲜明的精益管理文化,用践行企业使命的担当、质量零缺陷的态度和不断创造卓越的绩效来丰富精益文化的核心内容。2015年上半年,降本增效主题合理化建议已征集数量5931条,全员参与率80.6%。

      三、关于2016年精益管理工作意见

      2016年行业精益管理工作要紧紧围绕“精益管理做除法”的工作要求,牢牢把握“精益管理降本增效是内功”的基本定位,树立节约集约的发展理念,开展全员、全过程、全方位的精益管理,强化约束性指标管理,挖掘行业持续健康发展的内在潜力,努力推动精益管理工作再上新台阶,为行业效益增长作出积极贡献。

      近年来,受宏观经济增速下降影响,税收政策调整、原辅材料价格提升,行业成本费用上涨压力增大。2014年工业企业卷烟成本总量2057亿元,比2010年的1474亿元增加583亿元,年均增长率8.69%。单箱生产成本增幅逐年递增,且2014年单箱生产成本增幅(7.86%)超过单箱销售收入增幅(5.85%)。今年1—11月份单箱生产成本增幅6.99%,超过单箱销售收入增幅2.8个百分点。如果卷烟结构增幅持续回落,随着卷烟成本的逐年上升,单箱成本增幅高于销售结构增幅的趋势将日益明显。卷烟税利增长主要来源于销量增加、结构提升和成本费用率下降三个因素。测算分析表明,2011—2013年,成本费用下降对税利增长的贡献度分别为17.7%、17.1%和10.1%,呈下降趋势,降幅增大。当前,行业在销量增加、结构提升方面存在一定难度,必须严控成本费用,稳定税利增长。推行精益管理,既要体现在制度健全、流程高效、职责清晰、素质提升上,更要体现在降本减耗、增收节支上。各单位要深刻把握“精益管理降本增效是内功”的基本定位,狠抓内部管理,把“减少浪费、降低成本、严控费用、提高效益”的精益理念和目标导向贯穿于生产经营全过程。下一步国家局将成立卷烟生产降本增效领导小组,由我担任组长,运行司、科技司、财务司主要负责同志任副组长,下设专项工作推进办公室。明年国家局还将启动“精益十佳”课题和“精益十佳”个人的评选,对精益管理推进得力、降本增效取得突出进展的课题和个人给予表彰,将精益管理工作进一步引向深入,引向实效。

      (一)着力抓好目标引领。

      国家局正讨论制定“十三五”规划,提出了一个初步目标。即,“十三五”期间行业税利增幅要略高于国内生产总值和国家财政收入增长速度。因此,全行业要围绕这一目标来制定发展规划。

      一是在指标策划上,要聚焦于消除浪费、节约成本、提质增效和节能降耗上来,形成分层、分类和分级管理的清晰的目标指标体系。要在企业内部各层面细化成本、费用、资金占用等指标,将指标与岗位职责、重点工作有机结合,形成人人看指标、想责任、追标杆的良好氛围。

      二是在目标值的确定上,要分析企业降本增效的潜力和制约因素,理性确定降本增效目标值。要将目标值与对标工作结合起来,坚持纵向比较和横向比较,使提出的目标既具有挑战性又具有合理性。逐项细化和层层分解目标,落实到企业生产经营和管理流程的每个环节,落实到每个部门、每个岗位,确保目标落地。

      三是在目标实现的过程上,要加强降本增效目标的动态跟踪和过程控制,根据目标的分解情况,设置关键时间节点,及时评估差距,找准原因,采取切实措施加以改进。要建立起成本费用的监控和分析机制,透过财务数据分析,监控各项降本目标的执行效果,及时发现执行过程中出现的瓶颈和问题,做好经营诊断和分析,发挥好财务管理的预警管控功能。

      (二)着力抓好源头管控。

      要从产能布局、产品设计、工程投资等源头启动成本管理。

      一是要加强投资管理。要严控投资。防止投资过热,高度重视投资过程中可能出现的重复建设、产能过剩等问题。“十二五”期间行业实际完成投资2013亿元,同比“十一五”增长64%,每年大体在400亿元左右。从“十三五”提报情况看,行业总投资约2700亿元。其中,2016、2017两年投资额超过700亿元,投资过热势头明显。要加强项目管理。控投资就要控项目。项目是谁提出的,哪个部门提出的,如何论证的,什么会议决定的都要有据可查。2014年行业开展了国家局、总公司批复的重点项目超投资检查,根据自查情况统计,截至2014年5月底,由国家局、总公司批复的全行业在建工程投资项目共579个,217个项目存在超投资现象,占比37%,有90个项目的投资超出批复投资额度的15%,占比15%。要严控规模。基建项目控制主要是管住建筑面积,管住综合造价。合同签订要尽量详细,要约束住对方,特别是管住变更环节,防止搞形象工程、地标工程、超预算投资。要多用国产设备。“十三五”时期,国家局将进一步加强国产烟机的市场主导地位,从技术装备政策上对国产烟机进行倾斜,为国产烟机工业的发展创造更加良好的环境,同时也可降低投资造价。在制丝线技术改造上,“芙蓉王”制丝线就是一个典范,全部采用国产制丝设备,满足了特色加工工艺和品牌的要求,降低了技改成本;在卷接包机组购置上,国家局将把国产高速、超高速机组作为“十三五”期间行业装备的主力机型。ZJ116和ZB48机组的研发实现了国产卷接包机组由高速向超高速的跨越。

      二是要加强新产品研发管理。全面导入精益研发理念,在新品开发上,加强配方、调香、工艺、辅材和包装等的系统化设计,使设计成本与卷烟售价相匹配。从2014年工业企业生产成本构成看,原料占比49.76%;盒皮占比16.55%;嘴棒占比9.15%;香精香料占比2.27%。首先,原料成本控制。这些年原料成本刚性上涨,叶组配方如何在适应市场的同时,有效控制是重要课题。与国际品牌相比,我们原料成本要高的多,原料利用方面仍有潜力可挖。第二,盒皮控制。按照全国平均水平计算,50-70元/条高于70-80元/条价区卷烟的盒皮成本,80-100元/条高于100-200元/条价区卷烟的盒皮成本,盒皮的投入产出明显不匹配。第三,嘴棒控制。行业单箱嘴棒成本平均370元,最高585元,最低328元。从一类烟的单箱成本看,行业单箱嘴棒成本平均440元,最高1160元,最低296元,最高与最低间相差3.9倍。第四,香精香料控制。香精香料成本总额由2010年的37.13亿元上升至2014年的47.76亿元,增长了28.63%,单箱香精香料成本年均增幅6.5%。从一类烟的单箱成本看,香精香料行业平均107元,最高的452元,最低的53元,最高与最低间相差8.5倍,有很大的挖掘空间。

      三是要加强费用管控。工商企业要大力压缩开支降低费用。2014年全国商业企业三项费用合计868亿元,较2010年增加176亿元,年均增幅5.82%,其中,管理费用与销售费用逐年递增,增幅为8.4%左右。2015年前三季度,商业企业单箱人工费用、单箱物流费用、单箱配送费用、单箱经营费用、单箱管理费用同比上升,最高增幅达18.24%。2015年1-11月全国工业企业三项费用合计524.16亿元,同比增长4.1%,增加20.65亿元。前三季度,卷烟三项费用率、管理费用、生产成本等8项费用指标同比上升。全行业要大力弘扬艰苦奋斗、勤俭办企业的优良传统,从严控制各项费用性开支,降低期间费用占营业收入的比重。第一,严把预算关、审批关、报销关,严控费用支出。以细化各项费用开支定额标准与预算控制目标为切入点,尽力压缩成本费用的预算规模。第二,开展费用支出清理与效能评价,杜绝一切非必要开支,对必须支出的要控制支出规模,严禁铺张浪费。第三,强化业务协同,整合营销资源,优化营销模式,大力压降运行费用。第四,严格执行中央“八项规定”要求,严控差旅费、会议费、业务招待费用等支出。

      (三)着力抓好过程控制。

      要通过细抠管理的每一个环节,一点一滴降成本,一点一滴求改善,一点一滴提效益。

      一是要充分发挥预算“硬约束”作用。严格执行预算管理各项规定,建立预算执行全过程动态监控机制,加大考核评价力度,充分发挥预算“硬约束”作用,杜绝一切非必要开支,从严压缩可控费用,严格支出定额和标准,严控预算外支出。

      二是要抓好对标管理。目前,国家局在行业层面、工厂层面、36个重点城市层面全面开展对标,并建立定期通报制度。各省局公司也要建立本省地市级公司的对标工作制度,没有建立的,2016年要全部建立。下一步,新产品开发的设计成本主要依据是公布的行业对标数据,要以行业同价类产品生产成本的平均值作为参考,原则上不得超过行业平均值。老产品的成本,凡是高于行业平均值的,要制订相应措施,有计划逐步降下来。严格控制工业企业成本过快增长,加强可控成本控制,努力实现工业企业单箱生产成本增幅低于单箱收入增幅。

      三是要加强物资采购管理。加强供应商管理,将“真招实招”、“应招尽招”落到实处。按需求组织采购和生产,优化库存管理,降低原辅材料、备件及成品卷烟库存,减少资金占用。定期公布卷烟辅料的交易价格,通过比质比价的方式,降低辅料采购成本。

      (四)着力抓好课题带动。

      各单位要以课题为抓手,针对企业降本增效中普遍存在的难点重点问题,成立课题组,攻坚克难,务求降本增效工作取得实效。

      一是要科学策划课题选题。要坚持立足实践,始终着眼应用,围绕控本、降耗、提质、增效等内容,抓住降本增效工作中的薄弱环节和关键问题,积极策划精益课题活动,积极探索运用精益思想、方法、工具解决降本增效中的深层次矛盾与问题,课题立项注重针对性、实用性、前瞻性,注重从解决企业实际工作问题出发,在总结经验的基础上,提出加强、改进工作的思路。

      二是强化课题过程跟踪。要结合经营管理实际,推动精益课题管理工作制度化、规范化、长效化发展,根据课题各个管理环节的不同特点和要求,采取有效措施,在申报立项、中期管理、成果鉴定和推广应用各个关键环节,形成一套规范的精益课题管理工作机制,积极开展对课题全过程的跟踪指导,及时矫枉纠偏,实现PDCA闭环管理,要切实加强课题间、部门间的沟通协调,注重课题改善成果的推广应用和知识共享,持续提升课题实施水平和效益。

      三是注重精益管理方法工具的运用。在开展课题活动时,各单位要注重运用精益管理的理念、方法和工具来指导课题的开展,对精益改善工具和方法的引入要结合实际,突出实效,为我所用,避免“为用工具而用工具”和“新瓶装旧酒”的情况出现。

      (五)着力抓好责任落实。

      责任落实是挖掘降本增效潜力的关键环节,通过落实责任,能有效提高全员的成本控制意识。

      一要制订降本增效的整体方案。各单位要结合自身实际,在系统对标和管理诊断的基础上,找准本企业降本增效的切入点和着力点。制订“可操作、可量化、可检查”的整体工作方案,细化各个阶段的目标和工作重点,有效整合内外部的资源保障和配套措施,分步实施,协同推进。

      二是要构建基于岗位的成本责任中心,明确各岗位成本管控的对象和标准,形成人人有成本控制的意识和要求,实现成本控制由被动到主动的转变。重点任务要制订时间表、路线图,主要约束性指标分解落实到有关部门和单位。提升成本控制的即时化水平,通过成本数据的分析,准确掌握影响成本的异动原因,及时提醒相关人员采取有效的控制活动,实现成本控制由事后到实时的转变。

      三要加强成本费用的考核。完善成本管控的激励约束机制,加大对成本指标的考核力度,将成本费用重点指标的完成情况纳入省级公司领导工作业绩考核,并结合成本控制目标制定考评细则。

      同志们,烟草行业推行精益管理是一个不断探索、不断实践、不断深化、不断完善的过程。我们要以更坚决的态度、更科学的方法、更有力的举措推进精益管理,为行业持续健康发展作出积极努力和贡献。


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